• Netflix adquiere la infraestructura teatral de Warner Bros. Discovery valorada en más de 4.000 millones de dólares en taquilla global, tras años afirmando que el cine en salas era una idea anticuada.

• El cambio de discurso de Ted Sarandos demuestra que en Hollywood, como en los negocios, las convicciones duran lo que tarda en aparecer una oportunidad de 83.000 millones de dólares.

• La plataforma se compromete a mantener una ventana teatral de 45 días para los estrenos de Warner Bros., mientras que el 85% de los ingresos combinados seguirá viniendo del streaming.

Pocas cosas me divierten más que ver cómo una empresa reescribe su propia historia en tiempo real. Y Netflix acaba de regalarnos un máster class en el arte de la pirueta corporativa.

Durante años, el gigante del streaming ha sido el villano favorito de la industria cinematográfica tradicional. Ese disruptor tecnológico que miraba por encima del hombro a las salas de cine, convencido de que el futuro era un sofá, una pantalla y un algoritmo.

Pero resulta que cuando Warner Bros. Discovery aparece en el mercado con su maquinaria de distribución teatral valorada en más de 4.000 millones de dólares anuales, hasta las convicciones más firmes se vuelven negociables.

Lo fascinante no son solo las cifras astronómicas, sino el ejercicio de gimnasia narrativa que Ted Sarandos y compañía han tenido que hacer para explicar por qué ahora sí les interesa el cine en salas.

De «idea anticuada» a prioridad estratégica en tiempo récord

Los hechos hablan por sí solos. En abril de 2025, Ted Sarandos subió al escenario de la Time100 Summit y llamó al cine comunitario «una idea anticuada». No fue un desliz ni sacado de contexto. Fue una declaración clara que confirmaba lo que muchos sospechaban.

Avancemos unos meses hasta la presentación de resultados del cuarto trimestre de 2025. Ahí está Sarandos de nuevo, pero con un discurso completamente diferente.

Resulta que Netflix llevaba «años» debatiendo internamente sobre la distribución teatral. Que siempre vieron su valor. Que simplemente nunca fue una prioridad porque el streaming crecía demasiado rápido.

Traducción del lenguaje corporativo al castellano: no les interesaba hasta que pudieron comprarlo hecho.

Los números que cambian las convicciones

Netflix no está comprando cualquier cosa. Está adquiriendo una infraestructura que genera más de 4.000 millones de dólares en taquilla global.

Eso no es calderilla. Es una máquina de hacer dinero perfectamente engrasada, con relaciones establecidas con exhibidores de todo el mundo y un know-how que llevaría décadas construir desde cero.

El CFO Spence Neumann fue claro al enmarcar la operación: esto es un acelerador, no una reinvención. El 85% de los ingresos combinados seguirá viniendo del streaming.

Netflix no abandona su modelo principal. Añade una nueva línea de ingresos que, casualmente, también le da credibilidad en Hollywood y acceso a ventanas de explotación que antes le estaban vedadas.

La cifra de 83.000 millones de dólares en efectivo —porque sí, convirtieron la oferta a todo cash bajo presión de Paramount Skydance— es mareante. Pero lo fascinante es cómo esta adquisición resuelve múltiples problemas a la vez.

La ventana de 45 días: un compromiso calculado

Netflix se ha comprometido a mantener una ventana teatral de 45 días para los estrenos de Warner Bros. Esto es crucial.

Durante años, la plataforma ha sido criticada por su modelo de lanzamiento simultáneo o con ventanas ridículamente cortas. Directores como Christopher Nolan han rechazado trabajar con ellos precisamente por esto.

Ahora, de repente, Netflix está dispuesta a esperar mes y medio antes de poner contenido en su plataforma. ¿Por qué? Porque los números lo justifican.

Una ventana teatral adecuada permite maximizar los ingresos de taquilla, generar buzz mediático, crear eventos culturales y contentar a los cineastas que quieren ver sus películas en pantalla grande.

Ya habían probado las aguas con el estreno teatral de Stranger Things 5 en Nochevieja, que recaudó más de 25 millones de dólares. No está mal para un experimento.

Pero eso era jugar en las ligas menores. Con Warner Bros., Netflix entra directamente en las grandes ligas de la distribución teatral.

El pragmatismo como religión corporativa

Sarandos defendió el cambio con un argumento que tiene su lógica: «Esto es un negocio, no una religión». Señaló que Netflix ya había pivotado antes hacia la publicidad, los derechos deportivos y los eventos en directo.

Es un argumento válido. Las empresas que sobreviven son las que se adaptan. Pero hay una diferencia entre adaptarse a nuevas realidades del mercado y contradecir públicamente tus propias declaraciones de hace unos meses.

Lo que realmente pasó, sospecho, es que Netflix siempre supo que la distribución teatral tenía valor. Lo que no tenían era una forma eficiente de entrar sin construir toda la infraestructura desde cero.

Y entonces Warner Bros. Discovery apareció en el mercado, y todas esas conversaciones internas que «nunca llegaron a ser prioridad» se volvieron urgentísimas.

El contexto de una industria en transformación

Esta operación no ocurre en el vacío. La industria del entretenimiento está en plena reconfiguración.

Los estudios tradicionales luchan por encontrar el equilibrio entre sus negocios teatrales heredados y las demandas del streaming. Las plataformas digitales descubren que tal vez el modelo híbrido tiene más sentido que el purismo digital.

Netflix, con esta adquisición, se convierte en un jugador completo. Tiene la plataforma de streaming más grande del mundo, una biblioteca de contenido masiva, capacidad de producción propia y ahora una red de distribución teatral de primer nivel.

Es una integración vertical que habría hecho sonreír a los magnates de Hollywood de la era dorada.

El plazo de cierre de 12 a 18 meses pendiente de aprobación regulatoria nos da tiempo para ver cómo reacciona el mercado. Pero las señales iniciales son claras: Netflix apuesta por un futuro donde el streaming y el cine teatral no son enemigos, sino complementarios.

Las cifras cuentan la verdadera historia

Los números no mienten. Netflix no gastó 83.000 millones de dólares por capricho o para salvar las apariencias.

Lo hizo porque las proyecciones financieras tienen sentido. Porque 4.000 millones de dólares anuales en taquilla global son un argumento difícil de ignorar.

Porque el valor estratégico de tener presencia en todos los canales de distribución supera con creces el coste de la operación.

Lo que acabamos de presenciar es un recordatorio de que en Hollywood, como en cualquier negocio, las convicciones duran exactamente lo que tarda en aparecer una oportunidad suficientemente lucrativa.

Netflix pasó de considerar el cine en salas una reliquia del pasado a convertirse en uno de los mayores distribuidores teatrales del mundo. Y lo hizo sin pestañear, con el mismo aplomo con el que antes defendía lo contrario.

¿Es esto hipocresía corporativa o pragmatismo inteligente? Probablemente ambas cosas. Pero lo innegable es que cambia las reglas del juego para toda la industria.

Los próximos años nos dirán si Netflix puede gestionar exitosamente este matrimonio entre el streaming y las salas, o si descubrirá que algunas ideas «anticuadas» son más complicadas de lo que parecen desde fuera.

Mientras tanto, yo seguiré aquí, con mi calculadora y mis hojas de cálculo, esperando ver qué historia nos cuentan los números de taquilla cuando esta fusión sea una realidad. Porque algo me dice que va a ser fascinante.