• David Ellison lanza una oferta de 108.400 millones de dólares por Warner Bros. Discovery, superando los 83.000 millones que Netflix ya tiene sobre la mesa desde diciembre.
• La propuesta incluye producir 30 películas anuales para cines con ventanas teatrales mínimas de 45 días, una apuesta radical por las salas en plena era del streaming.
• Esta batalla no va solo de dinero: es un referéndum sobre si Hollywood seguirá creyendo en la experiencia cinematográfica o se rendirá completamente al modelo de plataforma.
Cuando vi las cifras por primera vez, tuve que hacer una pausa. 108.400 millones de dólares. No es que sea una cantidad que uno vea todos los días, ni siquiera en esta industria acostumbrada a mover fortunas. Pero lo fascinante no es el número en sí (aunque admito que es espectacular), sino lo que representa: dos visiones completamente opuestas sobre el futuro del cine.
Netflix cerró su acuerdo con Warner Bros. Discovery el 5 de diciembre por 83.000 millones. Parecía cosa hecha. Y entonces aparece David Ellison, CEO de Paramount tras la fusión con Skydance, con una contraoferta que supera esa cifra en más de 25.000 millones. Pero su arma secreta no es solo el dinero. Es una promesa: el cine seguirá siendo cine.
Los números que cuentan una historia diferente
Ellison no se anda con rodeos en su carta abierta a la comunidad creativa. El compromiso estrella: una entidad combinada Paramount-Warner Bros. produciría mínimo 30 películas teatrales al año. Cada estudio aportaría al menos 15 títulos de calidad.
Aquí es donde los datos empiezan a hablar. Paramount producía apenas 8 películas anuales antes de que Ellison tomara el mando. Desde que cerró la transacción con Skydance en agosto, esa cifra ya subió a 15. Ahora promete duplicarla. Eso es un incremento del 275% en menos de dos años. Son números que no mienten sobre sus intenciones.
Y hay más. Cada película tendría un estreno teatral completo con ventana mínima de 45 días a nivel global antes de llegar al video bajo demanda. Para las exitosas, esa ventana se extendería entre 60 y 90 días, o más. En una época donde algunos estudios experimentan con estrenos simultáneos o ventanas de dos semanas, esto es prácticamente revolucionario.
La estrategia también incluye mantener HBO como operación independiente (una marca con prestigio ganado a pulso durante décadas) y seguir licenciando contenido tanto en plataformas propias como de terceros. Es un enfoque que reconoce una realidad: la exclusividad absoluta puede ser menos rentable que una distribución inteligente.
Dos filosofías, una batalla
Ellison está posicionando su oferta como la alternativa «anti-monopolio». Su argumento es potente: las audiencias se benefician de más opciones, no de menos, y de un mercado que fomente todo el espectro de la creación cinematográfica.
Netflix convirtió su oferta inicial (84% efectivo, 16% acciones a 27,75 dólares por acción) en una propuesta totalmente en efectivo. Ted Sarandos, co-CEO de Netflix, ya tuvo que enfrentarse a preguntas incómodas en el Senado sobre preocupaciones competitivas, impacto en empleos y posibles subidas de precios. Y es que si Netflix se hace con Warner Bros. Discovery, estaríamos ante una concentración de poder sin precedentes.
Ellison lo sabe y juega esa carta con inteligencia. Cuenta con el respaldo de su padre Larry Ellison (cofundador de Oracle), RedBird Capital Partners y fondos soberanos de Arabia Saudí, Qatar y Abu Dabi. Tiene músculo financiero de sobra. Pero también ha estado viajando por Europa reuniéndose con líderes políticos y figuras de la industria, construyendo apoyo. Ha predicho públicamente que los reguladores en Estados Unidos y la Unión Europea bloquearán la adquisición de Netflix. Es arriesgado, pero no descabellado.
Lo que revelan las cifras
Para mí, estos números revelan dos filosofías completamente diferentes. Netflix representa la consolidación total hacia el streaming, donde el contenido es infinito pero efímero, donde todo vive en una plataforma y la experiencia teatral es secundaria.
Ellison defiende un modelo híbrido que reconoce el valor único de la experiencia cinematográfica mientras abraza las realidades del streaming. No es nostalgia ciega. Es estrategia respaldada por datos que muestran que las películas con recorrido teatral exitoso generan más valor a largo plazo en todas las ventanas de distribución.
Cuando analizo estas cifras —108.400 millones contra 83.000 millones— veo algo más que una puja. Veo un referéndum sobre qué tipo de industria queremos construir. ¿Una donde todo fluye a través de un puñado de plataformas dominantes, o una donde todavía existe espacio para la diversidad, la competencia y la experiencia colectiva de ver una película en una sala oscura?
Los próximos meses serán cruciales. Los reguladores tendrán la última palabra. Pero debajo de estas fortunas hay una pregunta mucho más profunda sobre el valor del cine como experiencia cultural compartida. Y eso, créeme, no tiene precio. Aunque algunos estén dispuestos a pagar fortunas para decidir su futuro.
