• Bob Iger deja Disney tras generar 65.000 millones de dólares con tres adquisiciones que costaron 15.400 millones: un retorno de 4,2x que redefinió la industria del entretenimiento.

• El mayor tropiezo de su carrera fue elegir a Bob Chapek como sucesor en 2020, un error tan grave que le obligó a volver dos años después para rescatar la compañía.

• Josh D’Amaro hereda en 2026 un Disney saneado con streaming rentable y cinco películas recientes por encima de 1.000 millones, pero sin IP nueva en el horizonte.

Los números no mienten. Y en el caso de Bob Iger, cuentan la historia de uno de los ejecutivos más transformadores de la industria del entretenimiento. Pero también revelan grietas que muchos prefieren ignorar.

Cuando Iger asume el mando de Disney el 18 de marzo de 2026, entregará las llaves de un imperio que él mismo construyó a base de adquisiciones millonarias. Tres operaciones que parecían arriesgadas y que hoy son casos de estudio en escuelas de negocio. Pero detrás de esos 65.000 millones en ingresos directos hay una pregunta incómoda: ¿por qué el tipo que acertó en todo falló estrepitosamente en lo más básico?

Tres compras, 65.000 millones de razones

Hagamos cuentas. En 2006, Iger paga 7.400 millones por Pixar. Los analistas se echan las manos a la cabeza. Resultado: más de 40.000 millones de dólares en ingresos directos según datos de Yale School of Management. Solo las películas de Pixar han recaudado más de 15.000 millones en taquilla global desde entonces.

2009: Marvel Entertainment por 4.000 millones. Otra cifra que sonaba estratosférica. El retorno: 13.000 millones en ingresos directos y un Universo Cinematográfico que ha superado los 30.000 millones en taquilla mundial. Ninguna franquicia en la historia del cine ha sido tan rentable de forma sostenida.

2012: Lucasfilm por otros 4.000 millones. Star Wars vuelve a los cines y suma 12.000 millones más a las arcas de Disney. Solo «El despertar de la Fuerza» recaudó 2.068 millones en 2015, convirtiéndose en la tercera película más taquillera de la historia hasta ese momento.

Total invertido: 15.400 millones. Total generado en ingresos directos: 65.000 millones. Y eso sin contar merchandising, parques temáticos, licencias o streaming. Un retorno de 4,2x que convierte a Iger en el rey Midas del entretenimiento.

Pero aquí viene lo interesante: Iger no inventó nada. No creó nuevas franquicias. Compró talento consolidado y lo integró en la maquinaria Disney. Una estrategia brillante que su predecesor, Michael Eisner, nunca entendió.

El error de 71.000 millones

No todo fueron aciertos. En 2019, Iger cierra la compra de 21st Century Fox por 71.000 millones de dólares. La operación más cara de su carrera y la más controvertida.

El inversor activista Nelson Peltz la criticó sin piedad: Disney había pagado de más justo cuando la televisión lineal entraba en caída libre. Los números le daban parte de razón. Tras las desinversiones, el coste real fue de unos 45.000 millones. Según el análisis de Yale, la operación se pagó sola en el primer año gracias a sinergias y activos como Hulu, «Avatar» o «Los Simpson».

Pero miremos la taquilla. «Avatar: El camino del agua» recaudó 2.320 millones en 2022, convirtiéndose en la tercera película más taquillera de todos los tiempos. Solo ese film justifica una parte significativa de la inversión en Fox.

¿Fue visionaria la compra? Discutible. ¿Fue necesaria para competir en streaming? Absolutamente. Disney+ necesitaba contenido masivo para plantar cara a Netflix, y Fox se lo dio.

El desastre Chapek

Y aquí llegamos al elefante en la habitación. Porque si hay algo que empaña el legado de Iger es su gestión de la sucesión.

En 2020, tras 15 años al mando, Iger elige a Bob Chapek como su sucesor. Lo que vino después fue un máster en cómo destruir valor. Chapek protagonizó el conflicto con Ron DeSantis por la ley «Don’t Say Gay» en Florida, una reestructuración creativa que cayó como una bomba entre los empleados, y el desastre legal con Scarlett Johansson por «Black Widow» que dejó a Disney con una imagen pésima en Hollywood.

Los números lo dicen todo: en noviembre de 2022, apenas dos años después de su «retiro», Iger tuvo que volver. El consejo de administración echó a Chapek y rogó a Iger que regresara para arreglar el desaguisado.

Como señala Henning Piezunka de Wharton: «Si la sucesión con Chapek hubiera salido bien, Iger sería simplemente un héroe. Probablemente se quedó demasiado tiempo».

El segundo acto

Cuando Iger vuelve en 2022, no pierde el tiempo. Despidos, reestructuración, y creación de Disney Entertainment bajo Dana Walden y Alan Bergman. También planta cara a DeSantis y alcanza un acuerdo en marzo de 2024.

Los resultados hablan solos: crecimiento anual del 19% en beneficios por acción durante tres años fiscales. Cinco películas de franquicia superando los 1.000 millones en taquilla global: «Avatar 2», «Guardianes de la Galaxia Vol. 3», «La Sirenita», «Inside Out 2» y «Deadpool & Wolverine».

Y lo más importante: el streaming finalmente rentable. Disney+ pasó de quemar dinero a generar beneficios, algo que parecía imposible hace dos años.

Disney Experiences anuncia una inversión de 60.000 millones a largo plazo. Los parques se recuperan del golpe del COVID y vuelven a ser la gallina de los huevos de oro.

El problema de las secuelas

Pero hay una grieta en el edificio. Josh D’Amaro hereda un Disney saneado, sí, pero dependiente de franquicias antiguas. Los mayores éxitos recientes son secuelas. Más Marvel, más Star Wars, más Pixar, más Avatar.

¿Dónde está el próximo gran universo original? Esa es la pregunta de 65.000 millones. Porque comprar IP funciona hasta que se te acaban los vendedores. Y crear nuevas franquicias desde cero es infinitamente más difícil que adquirirlas.

Miremos los números de 2024: «Inside Out 2» recaudó 1.698 millones. «Deadpool & Wolverine» superó los 1.300 millones. Ambas son secuelas de franquicias adquiridas. El último gran éxito original de Disney fue «Frozen» en 2013. Hace más de una década.

El legado en cifras

Jeffrey Sonnenfeld de Yale lo resume así: «Solo unos pocos CEOs han sido no solo líderes visionarios sino también pilares morales de integridad y respeto. Y nadie ha sido como Bob Iger».

Es un elogio enorme. Quizá exagerado considerando los tropiezos. Pero los números respaldan la esencia: Iger transformó Disney de un gigante del entretenimiento tradicional en el imperio multimedia más poderoso del planeta.

65.000 millones en ingresos directos de tres adquisiciones. Un retorno de 4,2x. Cinco películas recientes por encima de 1.000 millones en taquilla. Streaming rentable. Parques en expansión.

Pero también: una sucesión fallida que obligó a un regreso de emergencia. Una dependencia poco saludable de su figura. Y la pregunta sin responder sobre si se quedó demasiado tiempo.

En cuanto a sus planes post-Disney, Iger ha indicado que quiere dedicar más tiempo a Angel City FC, el equipo de fútbol femenino del que tiene participación mayoritaria. Los expertos predicen que se unirá a consejos de administración de grandes empresas.

Porque tipos que generan retornos de 4,2x no saben estar quietos. Y después de ver los números, ¿quién no querría tenerlo en su consejo?